沒有授權(quán),就沒有管理,有的只是專制和監(jiān)控。通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇曾說過:“管得少,就是好管理?!币牍艿蒙?,就要學會授權(quán)。領(lǐng)導者授權(quán)的成功與否,從大的方面來講,決定著企業(yè)的興衰成??;從小的方面來講,關(guān)系到日常工作能夠順利開展。因此。授權(quán)是企業(yè)管理必不可少的手段,授權(quán)勢在必行。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者不僅應(yīng)該善于授權(quán),還應(yīng)該學會控權(quán),要像放風箏一樣授權(quán),給部屬一定的自由權(quán)限,但主導權(quán)永遠牢牢掌控在自己手里。
要做放權(quán)的劉邦,不做專權(quán)的朱元璋
漢高祖劉邦曾問群臣:“吾何以得天下?”群臣的回答多種多樣,但是都不得要領(lǐng)。于是,他只好自己說出答案:“我之所以有今天,得力于三個人,運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如張良;鎮(zhèn)守國家,安撫百姓,不斷供給軍糧,吾不如蕭何;率百萬之眾,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。三位皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也?!?/p>
劉邦的話既表明慧眼識人的重要性,更表明信任下屬、正確授權(quán)的重要性。說到授權(quán),有些管理者可能會這樣想:“如果我把權(quán)力授予下屬,那我所掌控的權(quán)力就少了,如此一來,我這個管理者豈不是名存實亡?再者,下屬有了權(quán)力之后,如果胡作非為,我該怎么辦呢?”尤其是在古代戰(zhàn)爭年代,授權(quán)給下屬往往有很大的風險,下屬權(quán)勢大了之后,可能篡權(quán)奪位,這樣后果豈不是很嚴重?
其實,授權(quán)并不等于放權(quán),授權(quán)只是將一部分權(quán)限交給下屬,讓他們自由發(fā)揮自己的能力,展示自己的才華。根本性的大權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導者手里,就像放風箏一樣,領(lǐng)導者始終牽著風箏的線。當風箏飛行路線有所偏差時,領(lǐng)導者只需輕輕拉一拉手中的線,讓風箏按自己的期望去飛翔。
況且,授權(quán)的目的是為了把公司經(jīng)營管理好。如果領(lǐng)導者在意權(quán)力上的爭奪,把權(quán)力緊緊攥在手里,那么僅憑你一人之力,是難以把公司管理好的。這就是為什么很多領(lǐng)導者每天操勞,甚至都累趴下了,公司發(fā)展卻一塌糊涂。這就是因為他們不懂得授權(quán)。如果懂得授權(quán),那么管理將變得輕松許多。正確授權(quán)有很多好處:
首先,正確授權(quán)可以減少領(lǐng)導者的工作負擔,使其集中精力處理更重要的問題;第二,正確授權(quán)可以表達對下屬的信任,激發(fā)下屬的創(chuàng)造力;第三,正確授權(quán)可以調(diào)動下屬的積極性,滿足下屬對權(quán)力的欲求;第四,正確授權(quán)有利于發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才;第五,正確授權(quán)有助于領(lǐng)導者取長補短,加強團隊協(xié)作的效率,提高團隊的整體力量;第六,正確授權(quán)可以避免領(lǐng)導者獨斷專行,有助于降低決策風險,減少決策失誤造成的損失。
在正確授權(quán)這個方面,劉邦做得非常好。在劉邦的隊伍里,有貴族出身的張良,有游士陳平,還有縣吏蕭何,屠夫樊噲,鼓手周勃……這些人在劉邦的組合下,在各自擅長的位置上做事,幫助劉邦打天下。劉邦用人不疑,大膽放權(quán)。當年他給陳平黃金四萬兩,卻不過問此事,充分體現(xiàn)了對陳平的信任。在這種情況下,陳平的才能得以充分發(fā)揮。在楚漢之爭中,陳平利用項羽多疑的性格,通過黃金收買人心,成功使用了反間計,使得項羽把范增逼走,幫劉邦戰(zhàn)勝了項羽。
與劉邦的英明授權(quán)相比,明太祖朱元璋的專制集權(quán)做法,就顯得太過愚蠢。朱元璋建立明朝之后,專權(quán)的做法立刻暴露出來,他誅殺開國功臣,以廷杖、文字獄凌辱官員,廢除了丞相,集大權(quán)于一身。這些專制的做法使得當時的讀書人都不愿意出來當官,一時間人才凋零。但是,全國軍政大權(quán)集于皇帝一人,致使其政務(wù)十分繁忙。
其實,企業(yè)管理與治理國家的道理是一樣的,搞專制主義是難以將企業(yè)管理好的,唯有懂得放權(quán),正確授權(quán),給部屬充分發(fā)揮能力的機會,才能借眾人之力,打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊。
約翰·錢伯斯是思科公司的總裁,他就深諳授權(quán)之道。對此,有人戲稱他是最樂于授權(quán)給下屬的總裁,他本人也曾說過:“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán),這使我能夠自由地旅行,尋找可能的機會?!?/p>
錢伯斯經(jīng)常對部屬說:“最有能力的管理者并不等同于大權(quán)在握、搞集權(quán)統(tǒng)治,一群人總是能打敗一個人的,如果擁有一群得力的助手,就有機會創(chuàng)建一個優(yōu)秀的團隊、優(yōu)秀的企業(yè)。但如果你不敢把權(quán)力授予助手們,那么他們的才能便無從發(fā)揮。這樣一來,你的部門的效益就難有提高,你的影響力也將受到影響,這對你掌權(quán)非常不利?!?/p>
在錢伯斯看來,優(yōu)秀的管理者不必大包大攬,事必躬親,而在于合理地統(tǒng)籌安排人員做事。他說:“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙,成為一個高增長公司的唯一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領(lǐng)域里比你更好、更聰明的人,使他們熟悉他們要做的事情,要隨時接近他們,以便讓他們不斷聽到你為他們設(shè)定的方向,然后,你就可以走開了?!?/p>
在思科,高層管理者負責確定戰(zhàn)略和目標,建立公司所需要的文化,然后將權(quán)力下放到基層,使更多的基層人員擁有決策權(quán)。這樣一來,公司的許多事情相當于由市場來決定,因為基層人員對市場十分了解。而且授權(quán)給基層人員,使得決策的質(zhì)量得到了很大的提高。在這種授權(quán)文化之下,思科迎來了一個又一個高速發(fā)展時期。
領(lǐng)導者確定一個戰(zhàn)略目標后,讓下屬自主發(fā)揮聰明才智去實現(xiàn)這個目標,這樣才能充分調(diào)動下屬的積極性。身為管理者,絕不要對員工的具體工作指手畫腳,你只要給他們指定一個方向,把具體的事務(wù)交給他們就行了。
管理者要明白的是,一個人的能力是有限的,即使你非常有才華,靠你一個人來指揮一切,你終究還是忙不過來的。因此,你必須學會有效地授權(quán),讓整個部門的每個員工都動起來,讓大家自發(fā)地做自己擅長的工作,這樣才能把工作做好。
管得多未必是好事,最好的管理是少管
在管理界,流傳著杰克·韋爾奇的名言:“管得少,就是好管理?!表f爾奇認為,管理者沒必要事必躬親,什么事情都對別人不放心,粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈:上司管得越多,部屬越束手束腳,并養(yǎng)成依賴、封閉的習慣,最后把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈,而且,領(lǐng)導者什么都管,最終只會累壞自己。
尤金·杜邦是美國杜邦公司的第三代繼承人,他是一個典型的專權(quán)者,凡事事必躬親,大包大攬。在掌管杜邦公司之后,尤金堅持實行“愷撒式”的經(jīng)營管理模式,即專制統(tǒng)治,絕對掌控管理權(quán)力。公司所有的決策和許多細微的決策,都必須由他來完成。所有的支票都由他親自開,所有的契約也由他簽訂。他親自拆信復(fù)函,做利潤分配,周游全國以監(jiān)督幾百家經(jīng)銷商。
每次在會議上,他總是不斷地問別人,別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機構(gòu)完全失去了活力和彈性,面對市場的變化,他們很難做出正確而及時的決策,導致公司遭受致命的打擊,瀕臨倒閉的邊緣。
而且尤金本人也陷入了公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中,痛苦不堪。1920年,他因體力透支而去世,公司的董事長和秘書兼財務(wù)部長,也相繼累死。
每每看到累死的管理者,就感覺他們的命運如此悲催。事實上,將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務(wù),而是他們自己。因為不懂得授權(quán),凡事親力親為,才會把自己弄得疲憊不堪。
作為一名管理者,學會授權(quán)真的很重要。一個善于授權(quán)的管理者,對公司而言是一種福氣,對部屬而言也是一種福氣。面對很多有才華的下屬,大膽地把權(quán)力授予他們,把事情交給他們?nèi)マk,這樣既有利于分擔自己的壓力,又能給下屬發(fā)揮自身能力和創(chuàng)造性的機會,何樂而不為呢?所以,優(yōu)秀的管理者對待能不管的事情,他們總是盡量不管,而是把這些事情交給下屬管。
通用電氣公司從愛迪生創(chuàng)立之日起,延續(xù)了一百多年。在這漫長的發(fā)展過程中,它演化出一整套非常完備但也非常復(fù)雜的管理體系。在杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣之后,他發(fā)現(xiàn)這套管理體系程序太多,對員工的控制太多,這對人的創(chuàng)造性和積極性會產(chǎn)生抑制作用。所以,韋爾奇提出“在企業(yè)里,我們要有更多的領(lǐng)導,更少的管理”。
韋爾奇多次提到,一定要減少管理的層次,減少管理的量。他認為沒有人喜歡被控制、抑制,如果管理帶有這種控制、抑制人們的特征,就會使人們處于黑暗中。比如,把很多時間浪費在瑣事和匯報上;對員工控制太多,使他們的自信心受損。
在韋爾奇看來,管得越少越好,怎樣才能減少管理呢?他認為必須減掉那些不必要的控制——對人的檢查、審核。而應(yīng)該多給員工提供目標,多激勵他們,讓他們擁有自主權(quán)和自信心,從而更積極地去實現(xiàn)目標。
在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導下,通用電氣的管理層通過不斷地授權(quán),表達對員工的信任,徹底改變了以往的官僚主義管理作風,使通用電氣迎來了又一春。
“管得越少,才能把企業(yè)管得越好?!边@不只是杰克·韋爾奇的觀點,很多優(yōu)秀的管理者都有類似的管理理念。1988年,在哈佛商業(yè)評論上,管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為即將來臨的新組織的文章,里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。
在杰克·韋爾奇看來,要想通過“少管”達到“管好企業(yè)”的目標,領(lǐng)導者需要符合4個E的條件:
(1)Energy(精力)
領(lǐng)導者的精神狀態(tài)很重要,如果一個領(lǐng)導者整天打不起精神,不管是身體的問題,還是精神狀態(tài)的問題,他都沒法當好領(lǐng)導。韋爾奇認為,當領(lǐng)導者有充沛的精力時,他才能夠激勵大家實現(xiàn)團隊目標。
(2)Energize(激勵)
領(lǐng)導不光要自己精神十足,還要能激發(fā)別人充滿干勁。當領(lǐng)導者把權(quán)力下放給部屬之后,他所要做的就是激發(fā)員工活力,幫他們實現(xiàn)各自的目標。
(3)Edge(敏銳)
平時領(lǐng)導者可以把權(quán)力交給部屬,但是當團隊遇到困難,在問題很復(fù)雜或兩難的處境時,領(lǐng)導者必須有當機立斷的能力,絕不能優(yōu)柔寡斷。
(4)Execution(實施力)
實施力其實就是執(zhí)行力,這一點韋爾奇看得很重。他認為,有些領(lǐng)導者充滿精力,也能激勵別人,也有決斷力,但是做什么事情都虎頭蛇尾,就是出不了成果,這對團隊的影響非常不好。作為領(lǐng)導者,本身應(yīng)該是執(zhí)行力的典范,這樣在部屬心中才能產(chǎn)生威信。
松下幸之助曾經(jīng)說過這樣一段話:“當創(chuàng)業(yè)初期員工只有一百人時,我總是身先士卒,坐在他們面前,走在他們面前,員工增加至千人時,我采取分層負責的管理方式,員工上萬人之后,我只是站在他們旁邊,合掌感謝他們?yōu)楣拘??!?/p>
松下幸之助明白,企業(yè)發(fā)展要靠眾人的力量,所以,他非常重視人才,重視授權(quán)。他認為,管理者應(yīng)該少管甚至不管,把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng),通過自律來影響全體員工,比如,關(guān)心員工、鼓勵員工,對員工表達愛,通過自身的積極工作,帶動整個企業(yè)的工作氛圍,從而使員工自覺地對待工作,自覺地遵守公司的制度。這樣一來,你就不用費盡心機地管理員工,員工也能如你所愿地對待工作,把工作做好。
管頭管腳,但不要從頭管到腳
權(quán)力是管理者依仗的最大資本,有了權(quán)力之后,管理者才能實施有效的管理。但不少管理者把權(quán)力當作監(jiān)控他人、顯示個人權(quán)威的工具。最典型的表現(xiàn)就是,從戰(zhàn)略目標的制定,到戰(zhàn)略目標執(zhí)行的各個環(huán)節(jié),什么事情都要過問。在這種嚴格控制中,最忙最累的人是管理者,最反感最失望的是員工,而且企業(yè)發(fā)展的局面遲遲無法打開。
第二次世界大戰(zhàn)時,有人問一位將軍:“什么人適合當頭兒?”將軍的回答是:“聰明而懶惰的人?!惫芾碚叩闹饕ぷ魇侵贫☉?zhàn)略目標,然后找正確的人去實施。在這方面,孔子的學生子賤的案例值得我們學習。
有一次,子賤奉命擔任某地方的官吏。子賤到任以后,沒有人們想象中的忙碌,他經(jīng)常彈琴自娛,貌似不管政事,可是他所管轄的地方卻被治理得井井有條,民興業(yè)旺。那位卸任的官吏百思不得其解,因為他在任時每天都忙得不可開交,但卻沒有把地方治理好。于是,他向子賤請教:“為什么你能治理得這么好?”子賤說:“你只靠自己的力量去進行,所以十分辛苦,而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?!?/p>
聰明的管理者應(yīng)該成為“子賤二世”,正確地利用部屬的力量,發(fā)揮團隊協(xié)作精神。這不僅能使團隊很快成熟起來,同時,也能減輕管理者自己的負擔。
作為管理者,該管的事情一定要管,而且要管好,比如,戰(zhàn)略的制定、任務(wù)的下達,但是不該管的堅決不能管,你管多了,員工就會厭煩,因為他們感受不到信任和自由。關(guān)于這一點,有一個非常貼切的案例:
有一次,通用電氣公司組織高層管理人員進行一次別開生面的培訓游戲。游戲的前一天,杰克·韋爾奇給每個參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克鞋。然后問大家:“大家知道為什么我要給你們發(fā)帽子和鞋子嗎?”大家說:“因為明天有登山活動?!?/p>
韋爾奇又問大家:“假如我還給你們發(fā)衣服乃至內(nèi)衣褲,你們會有什么感覺呢?”大家不約而同地搖頭,說:“不要,不要!感覺怪怪的,好不舒服?!?/p>
韋爾奇說:“對了!你們不要,我也不該給?!?/p>
管理的奧妙就在于“管頭管腳”,但千萬不要從頭管到腳,這樣才能使管理變得簡單有效。但是,很多管理者有一個通病,他們習慣于相信自己,不放心別人,經(jīng)常不禮貌地干預(yù)別人的工作。這個通病形成了一個怪圈:管理者喜歡從頭管到腳,越管越變得事必躬親,獨斷專行,疑神疑鬼。這也讓部屬們越來越束手束腳,感覺不舒服,并漸漸失去寶貴的主動性和創(chuàng)造性。時間長了,企業(yè)就會得弱智病。
作為管理者,應(yīng)該明確從頭管到腳有多么大的危害:
首先,你過多的指點會讓員工無所適從,太多的細節(jié)會掩蓋真正的工作重點。
其次,員工永遠也學不會獨立做事,因為你把一切經(jīng)驗都告訴給他,他就會按照你的方式去做事,而不是自己探索、創(chuàng)新,一旦遇到挫折,他就會想到你,而不會自己去獨立解決。
再次,員工沒有自由。當你從頭管到腳時,員工就失去了工作的自由,他們的思路、工作方式等都會被束縛,導致主動性發(fā)揮不出來,這個時候團隊的力量就變成了你一個人的力量。縱然你有三頭六臂,也擋不住四面八方的攻擊。
最后,使管理者的工作量劇增。如果你從頭管到腳,無形中你的工作量就會大增,本來屬于你的工作時間,會白白浪費在員工身上,該你做的工作你卻無法順利進行。
認識到從頭管到腳的危害之后,管理者不妨用“管頭”和“管腳”的管理方式來代替從頭管到腳的管理方式。為此要注意下面兩點:
(1)解決“做什么”和“誰來做”這兩個問題
要想管好“頭”,就要重點解決兩個問題:“做什么”和“誰來做”?!白鍪裁础笔菓?zhàn)略,是目標,“誰來做”是授權(quán),也就是說管理者清晰地描繪企業(yè)的未來,制定戰(zhàn)略路線和具體目標,然后將具體的目標分配給合適的員工去完成。
身為管理者,要做的是給員工創(chuàng)造一個寬松、信任并能獲得強有力支持的工作環(huán)境。杰克·韋爾奇說過:“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機會,同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想,分配資源,然后讓開道路?!迸c此同時,將合適的人放在合適的職位上,將具體的工作交給合適的人去做,這樣員工的潛能自然會迸發(fā)出來。
(2)讓工作結(jié)果成為衡量成敗的唯一標準
要想管好“腳”,就要堅持以工作結(jié)果論英雄。舉個例子,在越野比賽中,只要規(guī)定起點和重點,以及比賽的路徑,每個人都可以按照自己的方式去沖擊冠軍。至于誰快誰慢,為什么快,為什么慢,越野比賽的舉辦方根本不用去管。
同樣的道理,在企業(yè)管理中,管理者也可以這樣做。比如,有些高科技公司采取彈性工作時間,不規(guī)定員工幾點上班,幾點下班,上午干什么,下午干什么。對于特定的任務(wù),管理者只給員工一個完成的期限,具體怎么完成由員工自行安排。最終,以結(jié)果來衡量員工的工作業(yè)績。這樣能給員工足夠的空間,員工也會回報公司更多的努力,從而形成一種良性循環(huán)。
挑選合適的授權(quán)對象
選擇合適的授權(quán)對象,是管理者授權(quán)的第一步。怎樣才能選出最合適的授權(quán)對象呢?這就要求管理者對準授權(quán)對象進行細致的考核,了解其人品、能力、特長和工作經(jīng)驗等等。比如,看他最擅長什么類型的工作?看他是否有能力擔任管理職責?看他目前擔負的工作與即將授權(quán)的工作是否緊密?看他的工作績效如何?看他從事何種工作才會充滿熱情?看哪項工作最能激發(fā)出他的創(chuàng)造性?看他對哪項工作關(guān)心、感興趣?
管理學大師杰夫曾經(jīng)說過:“善于發(fā)現(xiàn)人才還是第一步,只有真正用好人才,才能真正產(chǎn)生效益?!币驗槊總€員工都有自己的特長和優(yōu)勢,只有把員工放在最合適的崗位上,把最合適的工作交給他們,他們才會發(fā)揮最大的潛力,把工作做到位。
在柯達公司的發(fā)展史上,曾有段時間前后更換了五位職業(yè)經(jīng)理人進行企業(yè)改革,但都以失敗告終。接二連三的失敗引起了柯達股東的不滿,在強大的壓力下,董事長凱伊·R·懷特被迫辭職,然后由喬治·費雪擔任公司的總裁。
53歲的費雪是一名應(yīng)用數(shù)學博士,他曾在貝爾實驗室和摩托羅拉公司任職。他明白擔任柯達總裁所面臨的困難,但是當媒體問他準備采取哪些措施帶領(lǐng)柯達走出困境時,他只是輕描淡寫地說:“柯達有自身的優(yōu)勢,我希望在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上,尋求令人鼓舞的增長?!?/p>
如此簡單的回答讓人吃驚,很多媒體認為他是一個沒有真才實學的人。分析家格勒熱還說:“我認為沒有人能夠做到這樣。但是如果費雪做到了,那將是商界一大奇跡。”很明顯,外界人士并不信任費雪能幫柯達挽回不利的發(fā)展局勢。
然而,費雪上任之后立刻放了“三把火”,第一把火是開展電子學產(chǎn)品業(yè)務(wù),第二把火是壓縮貸款,第三把火是加強企業(yè)產(chǎn)品宣傳。這三大舉措,幫助柯達一步步走出了困境。這個時候,那些站著說話不腰疼的美國市場評論家們才意識到,柯達高層當時讓費雪來擔任公司總裁是多么英明的決定。
費雪用實際行動證明,他是柯達公司管理層最合適的授權(quán)對象。站在柯達公司管理層的立場上來看,選對了授權(quán)對象,企業(yè)管理就成功了一半。因為把正確的人放在合適位置上,人才的潛力可以最大化地發(fā)揮,成功將變得易如反掌。這一點在福特汽車公司的發(fā)展史上也有經(jīng)典的范例。
1903年6月,亨利·福特創(chuàng)辦了福特公司。公司成立后,他設(shè)計的“A型車”在一年內(nèi)銷售了一千多輛,之后他又設(shè)計了N型車、R型車、S型車,每一款車都十分暢銷。1908年,福特公司又設(shè)計生產(chǎn)了具有現(xiàn)代意義的T型車。這款車從問世到停產(chǎn),福特公司一共銷售了1545878輛,大大提高了小轎車的普及率。到了1925年,福特公司每天能生產(chǎn)9109輛車,平均每10秒鐘生產(chǎn)一輛車,創(chuàng)造了世界汽車史上的奇跡。
福特公司為什么能取得如此偉大的成就呢?這與亨利·福特正確的授權(quán)有很大的關(guān)系。亨利·福特聘用了管理專家沃爾·弗蘭德斯,讓他全權(quán)負責生產(chǎn)方式的改革。在弗蘭德斯的努力下,福特公司實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的大幅度提升,使福特公司得以茁壯成長。與此同時,亨利授權(quán)給技術(shù)員CW艾夫利和威廉·克朗,讓他們負責將發(fā)動機、主軸、磁電機組裝這三條線上使用的“運動組裝法”推廣到總裝配線上,并獲得了巨大成功。這才使得福特汽車公司有了大批量的流水線生產(chǎn)。
當別人問亨利·福特的成功秘訣時,他說:“我的成功來自于成功用人?!痹谒磥恚褭?quán)力授予合適的員工,就等于給員工提供了一個展現(xiàn)自我的舞臺,這樣很容易激發(fā)出他們的潛能,從而帶動企業(yè)發(fā)展。
挑選合適的授權(quán)對象,對企業(yè)開展工作十分重要。那么,在選擇授權(quán)對象時,要注意什么呢?哪些人是理想的授權(quán)對象呢?拋開具體工作所需要的特定才能,一般來說,具有以下幾種特質(zhì)的員工,是較為理想的授權(quán)對象:
有獨立思考精神的員工。
具有獨立思考精神的員工在處理棘手問題時,往往能找到恰當?shù)霓k法,他們不會動不動就請示領(lǐng)導,依賴領(lǐng)導的指示和建議,這樣可以解放領(lǐng)導者。
有創(chuàng)新意識的員工。
這種員工屬于實干家、活動家,辦事能力強,開拓精神卓越。他們在工作中往往敢想敢干、標新立異、另辟蹊徑。授權(quán)給這種人,往往能在局面打不開的時候?qū)⒕置娲蜷_。
有團結(jié)協(xié)作精神的員工。
這類員工在工作中善于與人合作,善于理順人際關(guān)系,能夠與同事打成一片,具有協(xié)調(diào)能力,往往能在團隊合作之下完成目標。
任勞任怨的員工。
有些員工盡管能力強,但責任心和積極性不夠,在執(zhí)行中往往會偷工減料,稍有成績,就要求回報。而這種任勞任怨的員工則不,他們樂于奉獻,為人低調(diào),做事盡職盡責,管理者可以把工作放心地交給他們。
曾犯過錯但有能力的員工。
有些員工非常有能力,但因曾經(jīng)犯過錯,無法取得管理者的信任,這對他們來說是一件悲哀的事情。對企業(yè)而言,如果只因員工犯過錯就不重用他,無疑也是一種人才資源的浪費。在這一點上,石油大王洛克菲勒的做法值得我們深思:
貝特是洛克菲勒的老臣,他曾因不慎導致在南美的投資以慘敗告終。但是洛克菲勒并沒有懷疑他的能力,他在沒有詢問貝特失敗的具體情況下,用鼓勵的話語說:“好極了,貝特,你設(shè)法保住了60%的投資。要不是你處置有方,哪能保全這么多呢?你干得如此出色,已經(jīng)在我們意料之外了。”洛克菲勒的這種胸懷注定了他在事業(yè)上取得巨大成功。
合理授權(quán),給員工足夠的空間發(fā)揮
領(lǐng)導者管理企業(yè)的最佳手段是抑制過剩的權(quán)力欲,而不是放縱自己的權(quán)力欲。因為管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標的領(lǐng)頭羊,而不是通過個人能力實現(xiàn)目標的孤膽英雄,因此,通過合理授權(quán),最大限度地挖掘和調(diào)動下屬積極性,是每個管理者都應(yīng)該去做的事情。
大量的實踐證明,一個成功的領(lǐng)導者往往是這樣的:他們最大限度地把權(quán)力授予下屬,并全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光,相信下屬能把工作做好。
有一次,杰克·韋爾奇參觀一個工廠里的生產(chǎn)線,他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的工人沒有任何權(quán)力,他們只是被動地、機械地重復(fù)同一個動作。韋爾奇問廠長:“你可不可以向工人授權(quán),讓他們有一些自主權(quán)?”廠長給出的答復(fù)是否定的。
韋爾奇向廠長提出了一個設(shè)想:“給每個工人的操作臺上設(shè)計一個按鈕,當他們想休息時,按一下按鈕,就可以停下來休息,如果有精神,就可以一直干,甚至可以讓傳送帶加快速度,當然,流程也要稍微改變一下?!?/p>
遺憾的是,沒有人同意韋爾奇的這個設(shè)想,但是他決定試一試。實驗結(jié)果如他所料,生產(chǎn)效率有了很大的提高。在通用電氣公司,幾乎所有的工廠在處理每一件事情時,都是以生產(chǎn)部門為單位的,各個小組協(xié)同作戰(zhàn),而不是把工人安排在生產(chǎn)線上,讓他們以生產(chǎn)線為單位。
員工不是機器,不是工具,即便是生產(chǎn)線上的員工,也需要一定的自由權(quán)限,當他們疲憊時,可以停下來喘息;當他們精神抖擻時,可以加快工作速度。這種對自由的渴望,是每個員工都具有的心理。杰克·韋爾奇的實踐證明,把決策權(quán)盡量下放給那些做事的員工,可以極大地提高做事的效率,因為他們最了解自己的工作,了解真相。
通過權(quán)力下放,可以表達對員工的信任,激起員工的積極性,使每個負責具體工作的員工,都把本公司的發(fā)展和前途看作自己的職責,使每一個擁有獨擋一面的有能力的人,都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。
荷蘭控股公司是一家經(jīng)營能源和消費品的企業(yè)。1995年,公司的銷售額高達110億美元,利潤為315億美元。在老板范·弗利辛根的正確經(jīng)營和管理下,借助優(yōu)秀人才的力量,使得公司的銷售額大幅度提高。
范·弗利辛根的高明之處在于給屬下更大的權(quán)力,讓他們發(fā)揮巨大的能量。在他看來,給屬下一些權(quán)力可以讓屬下承擔更多的責任,就會得到應(yīng)有的回報,這就是放權(quán)管理。
在范·弗利辛根實施放權(quán)管理之前,分布在世界各地的分公司的管理者,主要任務(wù)是執(zhí)行總公司的決定。但是他們對具體的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果并不重視,每個人都認為這不是自己的責任。為了扭轉(zhuǎn)這一個格局,范·弗利辛根把90%的權(quán)力下放給各個分公司的管理者,這些權(quán)力包括革新、創(chuàng)業(yè)等多個方面。當然,90%的權(quán)力下放的同時也意味著90%的責任下放,總公司只承擔10%的權(quán)責。
權(quán)力下放之后,總公司對分公司的管理層表現(xiàn)出了充分的信任。在范·弗利辛根看來,既然權(quán)力下放了,就應(yīng)該信任員工,讓他們獨擋一面。在員工中,有些人精明能干,具有強烈的進取心和責任心。對于這類員工,公司從來不會指手畫腳,而是給他們足夠的空間發(fā)揮。
范·弗利辛根說:“員工是真正在賺錢的人,你可以向他們提問,但是他們需要自己去摸索,而不需要別人去為他們安排一切?!比魏螘r候,他都非常信任員工。有時候,某些部下會寫信向他請求幫助,但他總是在回信里寫上自己的意見,并加上一句:“我也認為這個問題很棘手,祝你成功?!?/p>
通過合理授權(quán),使權(quán)力層層下放,讓每個部門都有了主動權(quán),使他們能夠根據(jù)自己的實際情況制定相應(yīng)的決策,讓每個人都切實地負起責任,而且由于決策是自己做的,因此,他們都愿意為自己的決策負責。公司最高管理者只需把握投資和財務(wù)等方向性的決策權(quán)力,起到應(yīng)有的引導和監(jiān)督作用,就可以保證公司在大的方面上的正確走向。
不過,有兩個問題值得管理者們注意,第一個問題是:合理授權(quán),重在“合理”,即授予員工的權(quán)限應(yīng)該與具體工作相匹配,既不能權(quán)力過小,也不能權(quán)力過大。第二個問題是:合理授權(quán)之后,絕不要干涉員工。下面我們來逐一分析這兩個問題。
首先,關(guān)于授權(quán)的“合理”性問題,有這樣一個案例:
趙總屬下有幾名得力的中層管理者,他對這幾位管理者都非常信任,經(jīng)常把公司一些較為重要的事務(wù)交給他們。只不過,趙總授權(quán)時有一個特點,那就是授權(quán)過多。
比如,公司有個重要客戶需要公關(guān),趙總會對一位中層說:“這件事交給你了?!钡沁@位中層正在負責人才招聘工作,他去公關(guān)重要客戶了,誰負責招聘工作呢?趙總說:“人才招聘工作繼續(xù)由你負責?!笨墒沁@位中層除了負責招聘工作之外,還在負責采購工作,于是趙總又說:“采購工作繼續(xù)由你負責?!?/p>
就這樣,這位中層一下子負責3項工作,趙總給了他很大的權(quán)限:“有什么問題自己決定,需要資金直接找財務(wù),就說我發(fā)話了?!钡珕栴}是,這位中層一人負責3項工作,明顯力不從心……
在這個例子中,趙總給屬下授權(quán)過多,導致屬下壓力過大,可能會累垮了屬下,還會影響工作完成的質(zhì)量。這種過度的授權(quán),是每個管理者都要注意避免的。最好的做法是,一次只授予一種權(quán)力,讓員工專注地完成目標,這樣便于執(zhí)行到位。
其次,關(guān)于授權(quán)之后絕不干涉的問題,我們也舉一個例子:
希爾頓21歲那年父親授權(quán)給他,讓他擔任一個旅店的經(jīng)理。同時,轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。然而,讓希爾頓非常惱火的是,父親雖然授權(quán)給他了,但經(jīng)常干預(yù)他的工作。正是因為年輕時親身體驗了有職無權(quán)、處處受約束的感受,所以,當希爾頓后來掌權(quán)時,他在授權(quán)給他人時,只要做出授權(quán)決定,就會給下屬全權(quán)。這樣,被授權(quán)的下屬也有機會充分施展自己的才華。
授權(quán)以后決不去干涉下屬,這是管理者自信的表現(xiàn),也是信任下屬的表現(xiàn)。如果你不信任下屬,就不要把權(quán)力授予他。正如美國大陸銀行總裁曾說過的那樣:“授權(quán)給他人后就完全忘掉這回事,絕不去干涉?!?/p>
授權(quán)之后要跟蹤,誰錯了,就找誰
有人說,授權(quán)就是放權(quán),放權(quán)就意味著放手,放棄控制。其實并非如此,授權(quán)雖然是放權(quán),但不意味著放任不管。作為管理者,在授權(quán)之后有必要對下屬的執(zhí)行狀況有所了解,監(jiān)控局面的變化,只不過這種監(jiān)控不是身居一線,而是退居二線。
美國有一位著名的管理學家曾經(jīng)說過:“控制是授權(quán)管理的‘維生素’,授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。所以,充分授權(quán)還要有效控制,這才是授權(quán)的最高境界?!笔跈?quán)在解放管理者、鍛煉下屬的同時,也存在潛在的風險。因為授權(quán)意味著管理者無法在“前臺”進行直接操控,所獲得的信息也并非直接信息。如果想消除風險,管理者就必須做好授權(quán)后的追蹤。如果沒有授權(quán)后的追蹤,有可能造成事態(tài)失控。
三國時期,關(guān)羽大意失荊州,其實就與劉備、諸葛亮授權(quán)之后缺少追蹤和監(jiān)控有關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,由于授權(quán)后缺少追蹤和監(jiān)控,導致企業(yè)戰(zhàn)略失控,戰(zhàn)略目標執(zhí)行不力的事件并不少見。
摩托羅拉第三代繼承者高爾文在1997年接任公司CEO之后,采取了充分授權(quán)的管理策略,他認為最高管理者應(yīng)該完全放手,讓部屬們充分發(fā)揮能力。因此,他在授權(quán)之后,缺乏追蹤和監(jiān)控意識,導致摩托羅拉產(chǎn)生了很多不良狀況。
原本摩托羅拉是通訊器材界的龍頭,但從2000年以來,摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力持續(xù)跌落,市場占有率僅為13%,而同行企業(yè)諾基亞的市場占有率則為35%。股票市值一年之內(nèi)縮水了72%。2001年第一季度,更是創(chuàng)下了摩托羅拉創(chuàng)立以來的第一次虧損紀錄。為什么會出現(xiàn)這種狀況呢?其實這與高爾文過于放權(quán),并且在放權(quán)之后缺少監(jiān)控有直接關(guān)系。最典型的事件有這樣兩個:
第一件事是關(guān)于廣告代理商麥肯廣告的撤換問題。當時行銷主管福洛斯特向高爾文建議,應(yīng)該把業(yè)績不好的代理商麥肯廣告撤掉,但高爾文卻十分信任該廣告商的負責人,他放權(quán)給該廣告商的負責人,寄希望于他提升業(yè)績。一年后,麥肯廣告的業(yè)績持續(xù)低迷,高爾文才同意撤換。
第二件事是關(guān)于摩托羅拉推出的新款手機,代號“鯊魚”。當時公司在討論該款手機進軍歐洲的計劃時,高爾文就知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型,但“鯊魚”手機卻厚重而且價格昂貴。然而,高爾文依然授權(quán)給部屬,讓他們執(zhí)行“鯊魚”進軍歐洲的計劃。結(jié)果,“鯊魚”在歐洲市場節(jié)節(jié)敗退。
充分授權(quán)本來是一件好事,但是授權(quán)之后不管不問,發(fā)現(xiàn)錯誤后,依然拖延決策,這對企業(yè)會造成非常大的殺傷力。比如,摩托羅拉在實行衛(wèi)星通訊銥星計劃時,也遇到過這樣的問題。當時這個項目每年虧損2億美元,但高爾文既不追蹤情況,也不及時叫停,給摩托羅拉造成了巨大的經(jīng)濟損失。
此外,高爾文授權(quán)之后,根本不去了解屬下的執(zhí)行狀況。他一個月才和高層主管開一次會,在寫給員工的郵件中,也只是談?wù)撊绾纹胶夤ぷ骱蜕?。就算他知道情況不對,也不愿意干涉太多,怕部屬難堪,這是明顯的授權(quán)失誤。
直到2001年第一季度結(jié)束,高爾文才意識到問題的嚴重性。他害怕公司毀在自己手里,馬上展開了整頓。他開始每周召開會議,改變了過于放權(quán)的作風,這才慢慢扭轉(zhuǎn)了摩托羅拉的發(fā)展頹勢。
一位成功的企業(yè)家說過:“授權(quán)就像打籃球一樣,不是把球交到誰手里,然后就站在原地觀望,而要積極跑位、策應(yīng)、配合進攻?!边@句話形象地說明,授權(quán)不意味著責任的結(jié)束,而要積極與被授權(quán)者進行協(xié)調(diào)配合,把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授權(quán)之后,進行適當?shù)淖粉櫤涂刂?,使自己隨時掌握任務(wù)的進度,在最恰當?shù)臅r候,選擇正確的方式,把跑偏的馬拉回正確的軌道。
具體來說,為了保證授權(quán)之后部屬及時完成任務(wù),管理者必須對部屬進行適當?shù)谋O(jiān)督,確保了解下屬執(zhí)行的進度,必要時對下屬的工作進行調(diào)控。比如,當部屬不夠努力,執(zhí)行不力時,要及時提醒、教育;當部屬濫用職權(quán),不聽他人建議時,要予以警告,必要時收回權(quán)力,更換授權(quán)對象;當部屬執(zhí)行中遇到困難時,管理者應(yīng)予以支持和幫助。
美國甲骨文股份有限公司在這方面做得很好。
甲骨文公司是世界最大的軟件公司之一,也是第一家進入中國的軟件巨頭。LarryEllison在創(chuàng)辦公司時就表示,“甲骨文公司會給大家提供充足的施展才華的空間,在這個空間里,員工自行設(shè)計產(chǎn)品、建立良好的運行機制,并且對自己的行為負責?!边@并不意味著放任員工,而是有監(jiān)督的放權(quán)。如果員工在自行決策、執(zhí)行任務(wù)中出現(xiàn)差錯,管理者會對當事人進行問責。這不僅充分調(diào)動了員工的創(chuàng)造性思維和進取心,還提高了員工的責任感,確保員工不會有越權(quán)行為。
放權(quán)之后必須進行有效的追蹤和監(jiān)控,以保證部屬在公司規(guī)范的軌道上做事。當員工違反了制度,犯了原則性的錯誤時,那么公司有必要對其進行問責和處罰,這樣才能維護制度的權(quán)威,增強員工的責任感,提升員工的執(zhí)行力。
一般來說,授權(quán)后的追蹤和監(jiān)控主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)持續(xù)關(guān)注
授權(quán)之后,管理者應(yīng)持續(xù)關(guān)注員工的工作進展,比如,通過例會、書面報告、口頭匯報等形式,定期獲悉工作的進展情況。通過對工作進展的了解,幫部屬識別潛在的風險,提醒員工注意有效規(guī)避。
(2)反饋和獎懲
對于被授權(quán)者完成授權(quán)任務(wù)的表現(xiàn),管理者應(yīng)該做到獎罰分明。對于表現(xiàn)優(yōu)異者,應(yīng)予以獎勵和認同。要注意,獎勵和表揚必須表現(xiàn)出誠意。對于執(zhí)行不力的員工,管理者有必要讓他們意識到自己的錯誤,但最好不要帶著情緒批評,而要用客觀的描述指出員工的問題,使他們意識到自己的錯。當然,對于一些不可違反的原則性問題,如果員工違反了,必須予以嚴懲。比如,員工被授權(quán)之后,借職務(wù)之便,貪污公司的錢財,吃客戶的回扣,這種有損公司形象和利益的行為,企業(yè)必須嚴懲。
(3)對授權(quán)進行總結(jié)
每一次授權(quán)任務(wù)完成之后,都有必要進行總結(jié)。在總結(jié)中,管理者和被授權(quán)的員工不僅可以回顧在執(zhí)行中學到的新知識、新技能和新理念,還可以找出管理者與授權(quán)對象在合作上的不足之處。通過總結(jié)和反思,可以使管理者學會更好地授權(quán),也可以使員工學會更好地完成授權(quán)任務(wù)。
授權(quán)收權(quán),要做到收放自如
授權(quán)不是最終的目的,而是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種手段。老板通過授權(quán),可以充分調(diào)動被授權(quán)者的積極性,借助大家的力量,使大家團結(jié)在一起,各司其職,把公司的事務(wù)做好。而不是把企業(yè)的權(quán)力分封給各個部屬,然后老板當甩手掌柜。因此,在授權(quán)之后,老板還要學會收權(quán),沒有收權(quán)同樣是行不通的。
老板必須對自己有準確的角色定位,只有自己才是企業(yè)的真正負責人、長期的負責人。不論屬下的管理者多么聰明,多么負責盡職,多么忠誠可靠,都無法完全取代你在企業(yè)中的權(quán)威性和影響力。因此,如果老板授權(quán)下屬,下屬執(zhí)行不到位,甚至把工作搞得一團糟,這個時候老板就有必要對權(quán)力進行調(diào)整,收回授予的權(quán)力或另選授權(quán)對象。
1989年4月,宏基公司總裁施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁。劉英武是何許人也?他是畢業(yè)于普林斯頓大學計算專業(yè)的博士,曾在IBM公司軟件開發(fā)實驗室電腦部擔任主管長達20年之久,在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他,聲稱他是宏基全球擴張的“秘密武器”,并把經(jīng)營決策權(quán)毫無保留地交給他。結(jié)果怎么樣呢?
劉英武上任之后,向宏基灌輸了他從IBM帶來的“中央集權(quán)”的企業(yè)文化。他頻繁地召開馬拉松式的會議,而且對下屬的建議基本不聽,下屬必須無條件服從。宏基的一位經(jīng)理回憶道:“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭,施振榮從不會強迫你做任何事,除非你同意或愿意去做,所以很多人便離開了公司?!?/p>
之后,劉英武又做了一系列收購的決策,但基本上以失敗告終。他從外部聘來了9個高級管理人員,為此公司損失巨大,人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里,為此她向施振榮抱怨,說他不看事實與真相。
漸漸地,施振榮意識到自己對劉英武的過度授權(quán)是一個錯誤。他說道:“我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司,劉英武理所當然比我更有能力和經(jīng)驗。但他不是企業(yè)家,我對他授權(quán)太多了,太早了?!保保梗梗材辏┱駱s開始重掌帥旗,他決定按自己的方式塑造宏基,而不是仿效IBM公司。
在這個案例中,施振榮雖然在授權(quán)之后收權(quán)了,但是由于收權(quán)不及時,導致企業(yè)損失嚴重。這種現(xiàn)象值得每個管理者尤其是企業(yè)老板深思。
也許很多老板懂得授權(quán),也懂得收權(quán),但真正能做到“授收自如”的老板卻不多,在這方面,劉邦可以稱得上是“大師”。
韓信被蕭何稱之為“國士無雙”的人才,但劉邦敢于放權(quán)給他,又能做到在恰當?shù)臅r候把權(quán)力收回來,可謂收放自如。
當年劉邦拜韓信為大將軍,并將兵權(quán)交給韓信,從此韓信手中經(jīng)常握有數(shù)萬軍隊,而且他所統(tǒng)帥的軍隊長期遠離大本營。到滅楚前夕,韓信的兵力達到了空前的規(guī)模,其勢力足以和劉邦、項羽相抗衡。如果這個時候韓信背叛,那么劉邦將前功盡棄。盡管劉邦對韓信有所顧忌,一直覺得他是心中的一塊石頭,但他依然大膽放權(quán)。
當然,劉邦不是吃素的,他在放權(quán)給韓信的同時,心中經(jīng)常盤算著如何有效地控制韓信,以免韓信背叛自己。為此,他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務(wù)時,劉邦就收回韓信的軍權(quán),而且伴隨著收權(quán),劉邦經(jīng)常會獎勵韓信,封他爵位和錢財。這樣一來,很好地安撫了韓信。
劉邦在韓信身上之所以能做到權(quán)力收放自如,總結(jié)起來有三個原因:
第一,劉邦總是在最恰當?shù)臅r機收權(quán),容易被人理解為是形勢所需,減弱了韓信的反感。
第二,韓信被拜為大將軍、丞相,甚至被封王,爵位步步高升,他感到心里踏實。
第三,劉邦對韓信的日常生活頗為關(guān)照,使韓信感到了受器重。相比之下,項羽聽信讒言,一氣之下收回范增的兵權(quán),引起范增的極大的反感,最后范增徹底對項羽失望了。
俗話說:“水滿則溢,月盈則虧?!笔跈?quán)與收權(quán)是一對矛盾的統(tǒng)一體,總是此消彼長。在企業(yè)管理實踐當中,隨著企業(yè)處于不同的發(fā)展階段,實際情況也會有所變化,因此,授權(quán)還是收權(quán),應(yīng)該結(jié)合實際情況,根據(jù)具體需要來授權(quán)和收權(quán)。
那么,哪些權(quán)力該授?哪些權(quán)力該收?這個問題不好一概而論,而要求管理者根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定。一般來說,涉及到企業(yè)命脈的權(quán)力不能授,比如戰(zhàn)略決策、財務(wù)決策等應(yīng)由老板掌控,而一些帶有方法性的、具體事務(wù)的執(zhí)行權(quán)限,完全可以授予給員工,以充分發(fā)揮他們的能力。
在授權(quán)之后,如果發(fā)現(xiàn)出了問題,管理者應(yīng)該立即對授權(quán)事件進行檢討,思考問題出在哪里,找出癥結(jié)。如果發(fā)現(xiàn)被授權(quán)者能力不夠,無法勝任工作,應(yīng)立即收回權(quán)力,然后選擇更適合的對象進行再次授權(quán)。如果被授權(quán)者圓滿完成了工作,應(yīng)予以肯定和獎勵,然后順理成章地收回權(quán)力。要做到一事一授權(quán),一事一收權(quán),授權(quán)起始于任務(wù)的開始,收權(quán)起始于任務(wù)的完結(jié)。