企業(yè)的目標(biāo)是什么?松下幸之助說過:“企業(yè)如果不以賺錢為目的,就失去了做企業(yè)的意義?!睂τ谛」径裕髽I(yè)的戰(zhàn)略就是賺錢、活下來。除此之外,一切都是浮云,都是無意義的。要知道,小企業(yè)活下來并非容易的事情,因為半路夭折的小企業(yè)太多太多。這就是馬云為何忠告小企業(yè):活下來才是首要任務(wù)。只有活下來了,企業(yè)才有希望爭霸天下,創(chuàng)造宏偉藍(lán)圖。
戰(zhàn)略決定勝負(fù):思想有多遠(yuǎn),你就能走多遠(yuǎn)
有一句話叫:“思想有多遠(yuǎn),你就能走多遠(yuǎn);心有多大,舞臺就有多大?!毕嘈藕芏嗳硕悸犨^這句話,身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,你的思想是否高遠(yuǎn),會影響到你的眼界和戰(zhàn)略制定。只有思想深遠(yuǎn),看問題才會長遠(yuǎn),才能做出高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略規(guī)劃。馬云就是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者,阿里巴巴能有今天,與他高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃分不開。
從1999年成立至今,阿里巴巴在全球范圍內(nèi),被十幾種語言400多家媒體連續(xù)追蹤報道,它連續(xù)5次被福布斯評選為全球最佳B2B網(wǎng)站,它的排名甚至比全球電子商務(wù)的巨頭亞馬遜還要靠前,馬云是怎么取得這樣的成就呢?
1995年,馬云開創(chuàng)企業(yè)黃頁網(wǎng)站,每天出門向別人講述互聯(lián)網(wǎng)的神奇,說服別人出錢把資料放到網(wǎng)上去,但是沒有人相信他。在那段時間內(nèi),馬云被人視為騙子。然而,他不放棄。在中國互聯(lián)網(wǎng)大潮風(fēng)高浪急之時,馬云決定做一個和世界上所有電子商務(wù)網(wǎng)站不同的B2B網(wǎng)站,他放棄了那15%大企業(yè)的生意,決心只做85%中小企業(yè)的生意。他說:“如果把企業(yè)也分成富人窮人,那么互聯(lián)網(wǎng)就是窮人的世界?!?/p>
這是遠(yuǎn)見還是狂妄呢?事實證明,這是馬云的遠(yuǎn)見。1999年年初,他創(chuàng)辦了阿里巴巴,企業(yè)創(chuàng)辦初期,嚴(yán)重缺少資金,馬云到各個大學(xué)去做演講,宣講他的B2B模式。漸漸地,他引起了人們的關(guān)注,海外媒體開始對他表現(xiàn)出極大的熱情。風(fēng)險投資商也慢慢對馬云產(chǎn)生了興趣。但是馬云先后拒絕了38家風(fēng)險投資商,接受了以高盛為首的投資集團(tuán)的500萬美元的投資。在該筆資金到位后,他飛赴北京,見了日本軟銀公司的董事長孫正義。那次交談之后,孫正義向阿里巴巴投資了2000萬美金。就這樣,阿里巴巴在充足資金的支持下,迅速發(fā)展起來。
福布斯曾這樣評價馬云:“有著拿破侖一樣的身材,更有拿破侖一樣的偉大志向!”事實上,他的身材雖然矮小,但是他的眼光卻非常高遠(yuǎn),他制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有很好的前瞻性。這是阿里巴巴之所以能走到今天,并且將會走得更遠(yuǎn)的戰(zhàn)略保證。
一個真正有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者,敢于挑戰(zhàn)靈感世界和現(xiàn)實世界之間的分界線,善于在未來趨勢不明朗的情況下看清方向,為企業(yè)發(fā)展找到新的出口。關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見,英國大文豪奧斯卡·王爾德的一句話做了很好的詮釋:“只能在月光里找到他們的道路,他們受到的懲罰是:他們比世界上其他任何人都更早地看到曙光?!庇羞h(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者,才能將企業(yè)帶向光明。
吳少梅是佛山市花漾空間衛(wèi)浴有限公司(簡稱“三英潔具”)的總經(jīng)理,她就是一個充滿商業(yè)眼光和戰(zhàn)略思想的人。她的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見表現(xiàn)為三點:
第一,表現(xiàn)在產(chǎn)品定位上。
絕大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品定位上,所走的路線是“市場缺什么就生產(chǎn)什么”,但是三英公司專做女人的生意,找對了市場的定位。吳少梅表示,行業(yè)內(nèi)有些公司是走功能型的路線,以豪華贏得男人們的青睞,而三英做的是女人生意,以玫瑰花為主題,很好地抓住了女人內(nèi)心細(xì)膩而多情的特點,設(shè)計了女人喜歡的風(fēng)格。在吳少梅看來,這就是三英的商機。她說,在購買潔具時,女人購物往往是憑直覺的,第一眼看上就非買不可。三英玫瑰潔具將女人的浪漫延伸到衛(wèi)生間,使男女情調(diào)不再局限于臥室。
第二,表現(xiàn)在擴張路線上。
很多民營企業(yè)為了賺更多的錢,不惜到銀行貸款,但是三英不這么做,她說:“許多陶企負(fù)債,但我們公司沒有。許多企業(yè)搞出口,但三英不搞。像谷歌打入中國市場,要花10年的時間和數(shù)以億計的廣告費才打響知名度。做出口的投入大,風(fēng)險大,回報不明顯。三英只做國內(nèi)女人的生意。外國的市場變化莫測,不像國內(nèi)的市場易控制?!?/p>
第三,表現(xiàn)在捕捉機遇上。
2008年是中國的奧運年,很多年輕人選擇在這個有紀(jì)念意義的年份結(jié)婚。吳少梅看準(zhǔn)了這一商機,推出了“愛的系列”潔具,為年輕人準(zhǔn)備了一份粉紅色的禮物。不少人認(rèn)為,80后收入不高,買不起樓房,即使買了房子,也要還房貸,根本買不起高檔潔具。但是吳少梅確卻認(rèn)為,一些80后父母事業(yè)有成,他們會竭盡所能為女兒提供物質(zhì)條件。因此,80后的年輕人依然是消費的主力軍。再說他們追求時尚,追求快樂,而三英“愛的系列”產(chǎn)品有濃厚的愛情色彩,可以很好地迎合80后的口味。果然,新品上市之后,很快就被瘋搶,這一現(xiàn)象震驚了陶瓷界。
事實證明,吳少梅的眼光是長遠(yuǎn)的。因為有遠(yuǎn)見,她才能看到別人看不到的機會,盡快對市場或客戶做出反應(yīng)。在這個信息化的時代,機會稍縱即逝,如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見,那么企業(yè)將與機會擦肩而過。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見,那么企業(yè)走得更遠(yuǎn)將是一個夢。
在激烈的市場競爭下,領(lǐng)導(dǎo)者的思路決定了企業(yè)的出路,領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定了企業(yè)的未來。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有了戰(zhàn)略遠(yuǎn)見,有了市場前瞻,有了捕捉機遇的能力,企業(yè)才有希望在錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟,走向長遠(yuǎn)。
小公司的戰(zhàn)略就是賺錢,活下來
“今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大多數(shù)人死在明天晚上,見不到后天的太陽?!卑⒗锇桶图瘓F(tuán)的總裁馬云用這樣的話形容競爭的殘酷,他說:“小公司的戰(zhàn)略就是兩個詞:掙錢,活下來?!?/p>
馬云和無數(shù)企業(yè)家用親身經(jīng)歷告訴我們:“企業(yè)生存永遠(yuǎn)是第一位的,至少在創(chuàng)業(yè)階段,最重要的是先掙到錢,保證企業(yè)活下來,然后再考慮進(jìn)一步發(fā)展壯大的問題?!?/p>
在士兵突擊中,有一句經(jīng)典的臺詞:“什么是有意義?有意義就是好好活。什么是好好活?好好活就是做很多很多有意義的事?!笔澜缟希刻於加泻芏嗉夜酒飘a(chǎn),半途夭折的公司不計其數(shù)。據(jù)統(tǒng)計,日本90%以上的公司在3年之內(nèi)消亡。所以,老板先讓公司活下來顯得尤為重要。
作為公司的老板,當(dāng)務(wù)之急是思考怎么讓企業(yè)活下來,怎么穩(wěn)步地賺錢,而不是急功近利地想要一夜暴富。俗話說:“心急吃不了熱豆腐?!弊鳛槔习澹绻偸窍胫└?,總是嫌棄賺錢的速度慢了,往往會栽大跟頭。
張先生是一位做百貨生意的創(chuàng)業(yè)者,在同行激烈的競爭趨勢之下,他感到了不小的壓力。雖然百貨公司每年能給自己帶來幾十萬的利潤,但是他覺得賺得不夠多,所以,他還想創(chuàng)辦一個網(wǎng)絡(luò)公司。
下屬聽他說要搞網(wǎng)站,就勸說道:“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)已經(jīng)人滿為患了,一些實力很強的公司都難以生存,我們沒有經(jīng)驗,資金又不是很雄厚,貿(mào)然投資,很難成功的?!?/p>
張先生一聽,說:“沒經(jīng)驗怕什么,我們幾年前做百貨生意時,也沒有經(jīng)驗,還不是照樣做成了?”他執(zhí)意創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)公司,結(jié)果因競爭太過激烈,不到一年,公司就破產(chǎn)了,原來的百貨公司賺的錢也賠了進(jìn)去。
張先生所犯的錯誤就是危機意識淡薄,不懂得先活下來,自然不可能做有意義的事。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾經(jīng)說過:“企業(yè)家的使命就是賺錢,如果不賺錢那就是犯罪?!庇⑻貭柟镜氖紫瘓?zhí)行官格魯夫也是這么說的:“一個企業(yè)家賺錢叫道德,企業(yè)家不賺錢就是缺德?!币驗楫?dāng)企業(yè)不賺錢時,當(dāng)企業(yè)存活不下來時,勢必會給社會、員工、老板自己帶來嚴(yán)重的傷害。
其實,小公司要想活下來,要想掙到錢,也不是難于登天的事情。只要老板心中牢記活下來的理念,再運用適合自己的戰(zhàn)略,就能把企業(yè)盤活。總而言之,小企業(yè)活下來有這樣4種戰(zhàn)略:叫做“猛、狠、奇、絕”。下面我們分別來看一下。
戰(zhàn)略1:猛
所謂猛,就是極端化戰(zhàn)略,把一個正常的事物,狠狠地推到一個極端上去,從而形成一種不對稱的優(yōu)勢。比如,有些領(lǐng)域完全是空白,這個時候你可以快速抓住這個領(lǐng)域的商機。正所謂“好鋼要用在刀刃上”,這樣你才能實現(xiàn)創(chuàng)富之夢。
田忌賽馬的故事,相信很多企業(yè)老板都聽說過。比賽的時候,田忌用自己的上等馬對齊威王的上等馬,用自己的中等馬對齊威王的中等馬,用自己的下等馬對齊威王的下等馬,結(jié)果,三局下來都敗了。后來在孫臏的建議下,田忌用上等馬對齊威王的中等馬,用自己的中等馬對齊威王的下等馬,用自己的下等馬對齊威王的上等馬,結(jié)果以21的比分取勝。
在這里,田忌采用的是對稱的競爭模式,結(jié)果節(jié)節(jié)敗退。試想一下,如果你的企業(yè)資源不如別人,和別人對稱競爭,你能贏嗎?而孫臏的建議提倡的是不對稱競爭,舍棄自己的軟肋,用自己的優(yōu)勢去戰(zhàn)勝對方的弱點。這樣,才更容易在殘酷的競爭中取勝。
戰(zhàn)略2:狠
所謂狠,就是速度化戰(zhàn)略,也就是快速地對一個正常的戰(zhàn)略進(jìn)行操作,從而獲得一個高速度帶來的驚人效益,就像小鳥也能撞壞飛機一樣,高效之下必然有利潤。
小老板們應(yīng)該明白,小公司資源少,有時候必須敢于孤注一擲,用極端化的戰(zhàn)略開辟發(fā)展之道。簡單地說,在大公司一點點壯大、按部就班地做積累時,小公司可以憑借體量小、身段靈、負(fù)累少、膽子大、腦子活、速度快等特點,抄近路、走捷徑跑到大公司前面,占領(lǐng)市場的先機??梢哉f,這是小企業(yè)發(fā)展的必然選擇,是一種加速發(fā)展的模式。
舉個例子,目前市場上流行的山寨機,不管是山寨電腦,還是山寨手機,這類產(chǎn)品在中國已經(jīng)非常普遍。“山寨”也是一種活法,甚至成為了一種哲學(xué),它們的特點就是為流行而流行,用速度搶占利潤。做山寨機的老板們,并不期望他們的產(chǎn)品能暢銷多年,他們要的就是風(fēng)光一時,只要樣式足夠新穎,功能足夠炫酷,鋪貨足夠快速,就能獲得巨大的贏利。
戰(zhàn)略3:奇
所謂奇,就是出奇制勝,就是不走尋常路。如果說正版貨是好學(xué)生,那么山寨機就是“壞孩子”。雖然每個孩子都應(yīng)該心存高遠(yuǎn),心無旁騖地實現(xiàn)自己的理想,但是在殘酷的現(xiàn)實面前,“壞孩子”往往頭腦靈活,有膽有識,他們往往能生存下來。當(dāng)然,這里的“壞”是指不走尋常路,有創(chuàng)新,敢想敢為的勇氣和魄力。在這方面,有這樣一個活生生的例子:
有個孩子本應(yīng)該像其他很多孩子一樣,認(rèn)真讀書,考取大學(xué),然后再找一份體面的工作,但是他卻沒有走這樣的尋常路。他的父親見他在打臺球方面有天賦,居然做出了一個大膽而偏激的決定——讓他放棄學(xué)業(yè),專心練習(xí)打臺球。后來這個孩子成功了,他就是丁俊暉,今天幾乎所有的中國人都知道他。
丁俊暉的成功對每個老板都有啟示。小企業(yè)沒有那么長的壽命,有太多不確定性因素,所以,不走尋常路,看似偏激,實則是一種經(jīng)營的智慧,或者說是一種生存哲學(xué)。只要企業(yè)掙到錢,能活下來,就是經(jīng)營成功的第一步。
戰(zhàn)略4:絕
所謂“絕”,就是指拼碎片化戰(zhàn)略,把別人看不上的、分布得過散的東西集中起來,變成自己的生意。在溫州一家人這部電視劇中,周萬順的老婆趙銀花把紐扣廠廢棄的紐扣收集起來,然后賣給服裝廠家,這一做法就叫“絕”。
制定戰(zhàn)略最忌諱的就是面面俱到,一定要重點突破
馬云曾經(jīng)說過:“做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到,一定要記住重點突破,所有的資源在一點突破,才有可能贏?!彼J(rèn)為,戰(zhàn)略第一要素是明白你的客戶是誰,第二是你為他們創(chuàng)造了什么樣的價值,第三是你怎樣把這些價值傳遞給客戶,同時還要考慮你的競爭對手。這就是馬云倡導(dǎo)的“重點突破”。
然而,很多管理者在做戰(zhàn)略時往往抓不住重點,總想面面俱到,導(dǎo)致主次不分,眉毛胡子一把抓,最后什么也沒有做好。而高明的管理者則不同,他們明白自己的優(yōu)勢在哪里,知道自己做什么最有把握,于是選擇最適合自己的產(chǎn)業(yè)去用心經(jīng)營。比如,阿里巴巴的企業(yè)戰(zhàn)略就是重點突破,專一進(jìn)攻,“只抓一只兔子”。
有一段時間房地產(chǎn)行業(yè)非?;鸨?,很多企業(yè)放棄自己原有的經(jīng)營項目,跑去炒房,都想分上一杯羹。面對房地產(chǎn)大潮,阿里巴巴毫不理會。有人感到好奇,就問馬云:“你們?yōu)槭裁床蛔龇康禺a(chǎn)?做房地產(chǎn)可以擴大你的經(jīng)營范圍,利潤非常高啊!”
馬云表示,每個人都應(yīng)該問自己一個問題,那就是在創(chuàng)辦企業(yè)的時候,企業(yè)的出發(fā)點是什么?阿里巴巴的出發(fā)點就是專心做中國的電子商務(wù),而且要做成世界一流的電子商務(wù)。因此,公司的資金儲備要留著為電子商務(wù)服務(wù),而不能隨便拿去炒房。再說了,阿里巴巴做電子商務(wù)做了那么多年,也取得了很好的成績,這表明走這條路是對的,是自己的優(yōu)勢。如果不好好經(jīng)營自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),卻做自己不懂的房地產(chǎn),后果是難以估測的。
所以,2001年,阿里巴巴只是安靜地發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè),以守為攻。馬云認(rèn)為當(dāng)時阿里巴巴不宜變化太多,以守為攻是最好的發(fā)展策略,守是練內(nèi)功,練好了內(nèi)功,才能強大起來。這一點非常符合“舍”與“得”的理念,在這一理念的背后,我們看到的是馬云的務(wù)實精神。
在“舍”的方面,馬云曾抵擋過很多誘惑。比如,2005年短信很賺錢,網(wǎng)絡(luò)游戲也起來了,但是馬云一直堅持做電子商務(wù)。后來,那些靠做短信、網(wǎng)絡(luò)游戲發(fā)家的公司紛紛倒閉了,但阿里巴巴依然活著,而且越活越好。
有一句老話叫“貪多嚼不爛”。企業(yè)發(fā)展初期或剛剛做大時,如果耐不住“寂寞”,抵不住誘惑,想跨行業(yè)經(jīng)營,是非常危險的??匆姺康禺a(chǎn)賺錢,就去開發(fā)房地產(chǎn);看見餐飲業(yè)前景可觀,就去經(jīng)營飯店;看到電子產(chǎn)品利潤頗高,又向電子行業(yè)進(jìn)軍。試問,企業(yè)有多少精力、資金、資源,讓你那么去折騰?貪多求全、跨行業(yè)太多的結(jié)果,往往是丟棄了安身立命的優(yōu)勢,最后把企業(yè)弄得支離破碎。
人容易上當(dāng)是因為貪婪,永遠(yuǎn)不知道自己適合做什么,不適合做什么;同樣,企業(yè)戰(zhàn)略容易失誤,也是因為貪婪,不知道自己應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么。有位成功的企業(yè)家曾忠告創(chuàng)業(yè)者:“定位一定要準(zhǔn)確,你才能做好。少做就是多做,不要貪多,而要把你擅長的產(chǎn)業(yè)做精、做透?!?/p>
花旗銀行董事長約翰·里德曾經(jīng)說過:“戰(zhàn)略越精煉,就越容易被徹底地執(zhí)行?!笨纯茨切﹥?yōu)秀的企業(yè),哪一個不是有著清晰簡單的戰(zhàn)略?這樣才容易執(zhí)行,而執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)的競爭力,關(guān)系到企業(yè)的命運。
深圳華為公司的董事長任正非提過一個著名的理論:“在引進(jìn)新管理體系時,要先僵化,后優(yōu)化,再固化,這樣才有利于執(zhí)行?!庇幸淮危诠竟芾韺訒h上說:“5年之內(nèi)不允許大家進(jìn)行幼稚的創(chuàng)新,而要按照顧問們所說的方法去做。5年以后,等我們把人家的系統(tǒng)用好了,到時候再進(jìn)行局部改動。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改動,那是10年后的事情?!闭且驗閷ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略始終如一的貫徹執(zhí)行,才造就了華為的春天,才促成了華為今天強大的執(zhí)行力。
任正非的話告訴我們:任何事情都有一個發(fā)展的過程,而不是立馬見到效果的。經(jīng)營企業(yè)也是這個道理,你不能因為經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)短期內(nèi)沒有取得預(yù)想的效果,就增加一個企業(yè)戰(zhàn)略,增加一個經(jīng)營項目。做一件事應(yīng)該腳踏實地,做一個產(chǎn)業(yè)也應(yīng)該一步一個腳印,有所為,有所不為。所以,做戰(zhàn)略一定要找重點,找你的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),并始終如一地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。
“拍腦門”決策是一場必輸?shù)馁€博
根據(jù)一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,截至2010年6月底,全國共有10898萬家企業(yè)有登記注冊的記錄。然而,這些企業(yè)的平均壽命僅為29年。為什么這些企業(yè)的壽命如此之短呢?這里面的原因有很多,但有一個原因,我們不得不提,那就是決策者心浮氣躁,“拍腦門”決策,導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤,最終企業(yè)舉步維艱。
其實在企業(yè)界,“拍腦門”決策的事情每天都在發(fā)生,而且這種決策在中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上非常常見。他們往往在某個晚上,在某次醉酒之后,在某次與朋友侃侃而談之后,突然想到一個點子,于是一個關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重大決策就這樣隨之產(chǎn)生了。
2007年,一個養(yǎng)兔子的老板在飯桌上與朋友侃侃而談,談到興奮時,突然拍板表示:要進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。為什么他突然有這樣的想法呢?原本,他和朋友聊天時,聊到了冰箱生產(chǎn)行業(yè),朋友說冰箱制造業(yè)是成本最低、利潤最高的行業(yè),于是他腦袋一熱,就決定進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。
說干就干,這位老板的行動速度可見一斑。第二天,他就開始選擇廠房地址、租廠房,然后大量購買冰箱生產(chǎn)設(shè)備,再之后花重金招聘技術(shù)人員。然而,到了2007年年底,這位老板所在的當(dāng)?shù)貜氖卤渖a(chǎn)的企業(yè)已經(jīng)多達(dá)50多家,競爭十分激烈。產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后,由于品牌知名度不高,產(chǎn)品大量滯銷。到了2008年,在金融危機的沖擊下,該廠已經(jīng)無力經(jīng)營下去,不得不宣告破產(chǎn)。
連養(yǎng)兔子的老板都敢進(jìn)軍冰箱生產(chǎn)業(yè),而且腦子一熱,說干就干,這是多么荒誕的事情。從這個案例中我們不難發(fā)現(xiàn):當(dāng)經(jīng)營者有了一定的成就,有了一定的財富之后,他們就表現(xiàn)得財大氣粗,不知天高地厚,以為天下就是自己的,想干嘛就干嘛,把一切都想得太過簡單。這種“老子天下第一”,對危機估計不足,對形勢分析不夠的決策注定是一場必輸?shù)馁€博。
有些老板在做決策時,雖然采用民主討論的形式來決策,但這只不過是走過場。因為在召開公司高層會議之前,他們的腦子里已經(jīng)有了決定,有了大體的框架,找大家商量實際上是把自己的決定通告給大家,讓大家服從自己的決定。所以,在這種情況下,當(dāng)其他領(lǐng)導(dǎo)者提出不同的觀點、相反的意見時,老板們就會不愉快,甚至對提出反對意見的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生厭惡感。接下來,他們就開始極力說服反對者,而不是冷靜地思考自己的決策是否明智。
某集團(tuán)的前身是一個小企業(yè),在全體員工上下一心的努力下,歷經(jīng)多年壯大起來。公司實力壯大之后,總裁決定建一座15層高的集團(tuán)大廈,于是召開企業(yè)高層會議。最初,大家一致同意這一決策??墒钱?dāng)15層的大廈即將建成時,總裁決定繼續(xù)加高樓層,幾次增高后,達(dá)到30多層,成為當(dāng)?shù)刈钪霓k公大樓,成為當(dāng)時的一個標(biāo)志性建筑,但也給企業(yè)帶來了巨大的資金壓力,最后導(dǎo)致集團(tuán)不堪重負(fù)。
事實上,大廈從15層加高到30層的決策過程,與企業(yè)總裁的拍腦袋決策有很大關(guān)系。總裁沒有采取集體決策,而是私自下達(dá)增高樓層的命令。雖然有不少管理者提出質(zhì)疑,并向總裁提出過反對意見,但是總裁根本沒有把反對意見放在心上。
當(dāng)集團(tuán)的總裁意識到危機后,他開始反省,在接受當(dāng)?shù)孛襟w的采訪時這樣說:“現(xiàn)在想來,我制定決策的方式是不對的,這種高度集權(quán)的決策機制,在創(chuàng)業(yè)初期表現(xiàn)出很高的決策效率,但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大時,在個人綜合素質(zhì)不夠全面時,這樣決策很容易出現(xiàn)問題……”
那么,究竟是什么原因驅(qū)使總裁決定加高樓層呢?總裁回答這個問題時坦言:“其實這是我一夜之間做出的決定,當(dāng)時我只給設(shè)計師打了一個電話,問加高樓層會不會對大廈的根基產(chǎn)生不好的影響,對方說影響不大,于是我就拍板決定了?!?/p>
被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克認(rèn)為,決策就是判斷,是在各種可行性方案之間進(jìn)行選擇。然而,那些拍腦門決策的領(lǐng)導(dǎo)人根本沒有多種可行性方案,他們想到哪兒算哪兒,腦子一熱,就覺得自己的想法是最好的,這對企業(yè)來說,無疑是一場潛在的災(zāi)難。
要知道,決策對企業(yè)的作用非常巨大,企業(yè)的一切行為都與領(lǐng)導(dǎo)者的決策息息相關(guān)。哈佛商學(xué)院認(rèn)為,企業(yè)成敗主要取決于決策和管理兩大因素,其中決策所占的重要性高達(dá)80%,而管理所占的重要性為20%。哈佛商學(xué)院的觀點告訴我們,企業(yè)成敗絕大多數(shù)在于決策,領(lǐng)導(dǎo)者的決策關(guān)系到企業(yè)的做強做大,更關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。所以,領(lǐng)導(dǎo)者一定要提高決策的科學(xué)性。
那么,什么是科學(xué)的決策呢?所謂科學(xué)決策,指的是決策者憑借科學(xué)的思維,在充分調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上,把握趨勢,利用科學(xué)手段和科學(xué)技術(shù),對重大問題做出決定,并提出目標(biāo)、方法、策略等決策。在決策時,要盡可能地集思廣益,對其他人不同的看法,可以進(jìn)行論證,最終提出可行性的方案。
值得注意的是,在決策時,要注重對問題的定義。因為很多時候,決策不力往往是由于沒有正確認(rèn)識問題,沒有對問題進(jìn)行準(zhǔn)確定義,導(dǎo)致把決策的焦點聚集到次要問題或錯誤的問題上去。因此,定義問題非常重要,即找到主要矛盾,抓住主要方面進(jìn)行決策,而不能被細(xì)枝末節(jié)迷惑了雙眼。比如,上文增加樓層的例子中,決策者應(yīng)該考慮的主要問題是,增加樓層所造成的成本,企業(yè)是否能夠承受,對企業(yè)有什么影響,而不是考慮次要問題——增加樓層對大廈的根基是否有不好的影響。
最容易做的決策一定是個臭決策
決定,決定,決定,似乎每一次轉(zhuǎn)身,每一次前行,都是在決策的主導(dǎo)下進(jìn)行的。先有明智的決定,再有有效的行動,我們才能活得有價值。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,你每天都要做決定,當(dāng)然,把“決定”換成“決策”其實對領(lǐng)導(dǎo)者而言更為恰當(dāng)。問題是:“你是一個好的決策者嗎?”如果你認(rèn)為自己不是好的決策者,那也不用煩惱;如果你認(rèn)為自己是好的決策者,也不要得意,因為決策其實是一項系統(tǒng)化的工程,而絕非想當(dāng)然的決定。
決策有兩種基本類型,一種是通過特定的步驟來做決策,另一種則是即興的。雖然這兩種類型的決策都包含著機遇與經(jīng)驗,但是可以肯定的是,通過特定的過程所做的決策絕對是有優(yōu)勢的。最明顯的優(yōu)勢是,通過特定的過程所做的決策會更加全面,減少失敗的風(fēng)險。而即興的決策則猶如碰運氣,碰到了好運,你就走運;碰到了霉運,你就栽跟斗。
對比兩種決策類型,我們會發(fā)現(xiàn):即興決策是最容易做的,它不費什么時間和精力,幾分鐘甚至幾秒鐘就能定下來。然而,這是好的決策嗎?我們不得而知。阿里巴巴的總裁馬云說過:“最容易做的決策一定是個臭決策?!痹谒磥恚瑳Q策是一個取舍的過程,領(lǐng)導(dǎo)者的決策就是取與舍。取舍看似簡單,實則不然。
事實證明,在決策時的取舍是一件困難的事情,因為取舍是一種割舍,是一種放棄,是一種讓人難以痛快做出決定的事情。因此,如果你的決策非常容易做,一種原因可能是你很有魄力和智慧,一眼就看透了取舍之間的利弊得失,還有一種原因是,你的決策太過簡單、草率,而且這種原因往往占據(jù)多數(shù)。這就是馬云為什么說“最容易做的決策一定是個臭決策”。
盡管馬云的觀點不完全正確,但他至少說明了一種現(xiàn)象:高明的決策,往往是一項深思熟慮的復(fù)雜過程,絕非三五秒之間的妄下定論。那么,為什么即興決策存在眾多隱患呢?原因有這樣幾點:
(1)過分地依賴專家信息
很多領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時,比較依賴專家的說法。要知道,專家也是普通人,也有自己的偏見。因此,多方聽取意見,比只聽所謂的專家意見更加靠譜。
(2)高估他人提供的信息
所謂他人提供的信息,比如,專家、政府?dāng)?shù)據(jù)、社會上層人士、某行業(yè)的成功人士等,這些信息給人的印象是比較可靠,這些人給人的印象是比較有能耐,所以,很多決策者愿意相信他們,而不愿意相信自己一線的下屬。
(3)低估別人提供的信息
在決策中,偏見處處存在,比如,對于老人、小孩、婦女、清潔工、服務(wù)人員等人,領(lǐng)導(dǎo)者在決策時往往不愿意聽取他們的意見。其實,這些人有時候能提供更客觀真實的信息,如果你不相信,那么將是你的損失。
(4)只聽你想聽的,看你想看的
有些領(lǐng)導(dǎo)者在決策時,會向眾人征求意見。但在征求意見的時候,他只愿意聽認(rèn)同自己觀點的人的意見,而不愿意聽否定自己觀點的人的意見。也就是說,他尋求別人意見,實際上是尋求認(rèn)同者和支持者,而不是為了更全面地了解問題,以做出更合理的決策。比如,有位領(lǐng)導(dǎo)者特別喜歡尋求下屬的意見,但當(dāng)下屬說出不同于他的意見時,他就會與之爭論,極力說服下屬,最后下屬們都不愛發(fā)表意見。而這位領(lǐng)導(dǎo)者,經(jīng)常在決策之后發(fā)現(xiàn)自己的失誤,而這些失誤正巧是下屬們曾提到過的。
如果你在決策時,有以上幾種表現(xiàn)中的一種或多種,請注意了,你的這種決策習(xí)慣是不受歡迎的,也不利于你做出科學(xué)合理的決策。那么,怎樣做決策才能做出好決策呢?下面就來介紹做決策時要注意的幾個步驟:
(1)找出關(guān)鍵問題
每一個決策,都有一個針對性的關(guān)鍵問題。在做出決策之前,請先找出這個問題,你的決策才能有的放矢。舉個例子,某項工作進(jìn)程慢了,上級催促,要求加快速度。這個時候,下級管理者針對“提高工作進(jìn)程”的問題進(jìn)行決策,想辦法用更快的工作方法代替當(dāng)前的工作方法。
(2)搜集有意義的資訊
繼續(xù)延伸上面的舉例,在決定加快工作速度、找到更高效的工作方法時,決策者應(yīng)該多方搜集有關(guān)工作方法的資訊,看能否找到更有效的工作方法,比如,向同行朋友咨詢,向網(wǎng)絡(luò)尋求幫助,向員工征詢意見等等。
(3)在制定決策時考慮決策的可操作性
決策不只是一個美好的愿望,還應(yīng)該有具體可操作性。如果只是提出一個美好的愿望,卻沒有實施的辦法,那么這個決策再美好,也沒有實際意義。舉個例子,一群老鼠召開會議,思考對付貓的招法,其中有一只老鼠提出一個很好的創(chuàng)意:將一個鈴鐺掛在貓的脖子上,貓靠近時,鈴鐺會發(fā)出響聲,然后老鼠就躲起來??墒?,怎么把鈴鐺掛到貓的脖子上呢?對于這個問題,所有的老鼠都無言以對。由此我們知道,為了確保決策可以落實,在制定決策時,領(lǐng)導(dǎo)者就要考慮決策方案的可操作性。
(4)篩選出最有效的解決方案
經(jīng)常聽到有人抱怨:“想不出好的解決方法?!笔聦嵣?,并非想不出來好辦法,而是因為考慮得太多,覺得什么辦法都可行,卻沒有找到最有效的解決方案。因此,在決策中,決策者要將多種解決方案進(jìn)行對比,從中選擇最有效的方案,而不要覺得這個決策有很多辦法實施,然后就不考慮到底用哪種辦法。
(5)擬定行動計劃,確實執(zhí)行
一旦做出了決策,就要下定決心確定執(zhí)行,包括執(zhí)行的期限,執(zhí)行要達(dá)到的效果,誰來執(zhí)行等等,都應(yīng)該有明確的考慮。
做決策要分清輕重緩急,不能眉毛胡子一把抓
在管理中,領(lǐng)導(dǎo)者往往會面對復(fù)雜多變、類型多樣的問題,怎樣才能有效地解決這些問題呢?這考驗領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和做事方法。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡眉毛胡子一把抓,想到什么問題處理什么問題,不分事情的輕重緩急。結(jié)果忙忙碌碌,卻沒有做好工作,尤其是容易耽誤重要、緊急的工作。這對經(jīng)營和管理企業(yè)是十分不利的。
事實上,面對多個問題的決策時,管理者完全可以按照事情的輕重緩急來進(jìn)行。因為在不同時間段或場合,往往對應(yīng)著一些主要的問題或緊急的問題,而有一些問題則是次要的、非緊急的。這個時候,管理者就應(yīng)該先決策重要的、緊急的問題,而把次要的、非緊急的問題往后放一放,如此才能做到有計劃、有步驟地集中精力解決問題。
按照輕重緩急的原則來處理問題,這是有效管理時間,提高工作效率的最好方法。因為一個人的時間和精力是有限的,不可能在同一時間一心多用,做好多項決策,必然要學(xué)會分先后,這樣才不至于“撿了芝麻丟了西瓜”。
美國總統(tǒng)羅斯福就是一個非常注重輕重緩急原則的人,他總是把自己要做的事情記錄下來,然后按照重要程度和緊急程度排序,從早上九點鐘與夫人在白宮的草坪上散步起,到晚上招待客人吃飯為止,每一天的事務(wù)他都會安排好。等到該睡覺的時候,他就可以放下所有憂慮和思考,安心地睡覺了。
在管理中,我們有必要向羅斯福總統(tǒng)學(xué)習(xí),在遇到多個要做決策的事務(wù)時,不要急著動手,而要先將事物分門別類,搞清楚哪些事務(wù)是必須緊急處理的,哪些事務(wù)可以推后一會兒,這樣才能各個擊破,提高辦事效率。
首先要決策的事務(wù)是重要且緊急的事務(wù),因為如果不及時處理這些問題,很可能會給公司帶來損失;接著,決策那些緊急卻不那么重要的事情,因為雖然它們不那么重要,但是由于很緊急,如果不及時決策,也會影響工作的順利開展;再次,決策那些重要但不緊急的事務(wù);最后,決策不重要也不緊急的事務(wù)。這類事情一般放在你有閑余時間的時候處理,甚至你可以放權(quán)給下屬,讓他們?nèi)Q策。
除了按事務(wù)的輕重緩急來做決策,在涉及到具體的決策時,決策者還要善于抓主要矛盾,制定有針對性的策略。否則,制定的決策沒有針對主要矛盾,就無法從根本上解決問題。有一則寓言故事說明了這一問題:
有一天,有一只袋鼠從動物園的籠子里跑了出來,動物園的管理員發(fā)現(xiàn)之后緊急召開會議,經(jīng)過激烈的討論,大家一致認(rèn)為:袋鼠之所以逃出籠子,關(guān)鍵原因是籠子不夠高。于是,他們決定增加籠子的高度,把原來的10米增加到20米。但是第二天,管理員再次發(fā)現(xiàn)袋鼠跑了出來。
可是,當(dāng)他們把籠子的高度加到30米時,依然有袋鼠跑出來。管理員們非常緊張,準(zhǔn)備繼續(xù)加高籠子。
正當(dāng)管理員們緊鑼密鼓地加高籠子時,長頸鹿在一旁對同伴嘆息道:“你們看,這些人怎么這么笨呢?他們一味地加高籠子,卻忘記了關(guān)門。”
這是一個多么有諷刺意味的寓言,它極好地嘲諷了那些做決策時不考慮關(guān)鍵性、根本性問題的人。作為企業(yè)管理者,當(dāng)你看了這個故事之后,相信你會有很大的啟發(fā)。如果你想做出有效的決策,必須抓住關(guān)鍵性的問題,有針對性地找方法,而不是想當(dāng)然地蠻干,籠統(tǒng)地想辦法。因為思路不對,方法不對,措施不得力,你再怎么花力氣,也不會產(chǎn)生效果。所以,在做決策的時候,一定要避免“眉毛胡子一把抓”,或?qū)⒎侵饕墚?dāng)作主要矛盾來處理。
總之,重者當(dāng)急,輕者當(dāng)緩。作為領(lǐng)導(dǎo)者,在做決策時,一定要分清輕重緩急,在具體的決策中,要分清主要矛盾和非主要矛盾,找出關(guān)鍵性的問題,這樣才可能做出有效的決策。
成功的決策者,可以化腐朽為神奇
在企業(yè)經(jīng)營與管理中,管理者也是決策者,一個決策的好壞,直接關(guān)系到執(zhí)行的效果。重大的決策,還會產(chǎn)生全局性的影響。成功的決策可以讓一堆廢物變成寶,可以化腐朽為神奇,可以讓企業(yè)走出困境。不信?你就看看下面的案例吧!
一位美國出版商的倉庫里積壓了一大堆書,怎樣才能把這堆書賣出去呢?他思來想去,想到一招:他給總統(tǒng)寄去了一本書,說是送給總統(tǒng),但是要求總統(tǒng)給那本書加一句評語。日理萬機的總統(tǒng)隨便翻了翻那本書,覺得還不錯,就評價道:“這本書很不錯,值得一讀?!比缓蟀堰@句評語裝在信封里寄給了出版商。出版商如獲至寶,立即把這句評語附在每本書上。讀者們看到總統(tǒng)都在推薦這本書,于是紛紛搶購,出版商的書很快就銷售一空。
看完這個小故事,讓人不由得為這位書商的聰明決策而拍手叫絕。一個新奇的創(chuàng)意,就能讓他的書成為暢銷產(chǎn)品,這讓我們見識到了什么叫“起死回生”。
高明的決策、成功的決策者是企業(yè)發(fā)展必不可少的武器。面對瞬息萬變的商機,面對紛繁復(fù)雜的市場行情,面對企業(yè)可能遇到的困境,要想抓住商機,要想贏得競爭,要想走出困境,就必須有“四兩撥千斤”般的決策,必須要有“出奇制勝”的點子。
1980年至1984年,尤伯羅斯擔(dān)任洛杉磯奧運會組委會主席。面對公費舉辦奧運會的傳統(tǒng),他提出了奧運會商業(yè)化運作的“私營模式”,這不僅改變了奧運會“賠本賺吆喝”的傳統(tǒng),而且在沒有政府出資的情況下,還贏利225億美元,他把奧運會變成了眾多商人眼饞的“搖錢樹”。
尤伯羅斯原本是北美第二大旅游公司的老板,除了在業(yè)界小有名氣,外界并沒有多少人知道他。而且,他曾經(jīng)還反對用納稅人的錢舉辦奧運會,但是由于他愛好體育,具有創(chuàng)辦和管理大企業(yè)的經(jīng)驗,因此他精通公關(guān)事務(wù)。后來,他被科恩·費里國際公司聘用,并參與競選奧運會奧組委主席,最后一舉成功。
上任之初,沒人愿意給奧組委提供辦公室,洛杉磯市政府也不提供公用基金,加利福尼亞還不準(zhǔn)奧組委發(fā)行彩票,當(dāng)時真的是困難重重。沒辦法,尤伯羅斯只好自己掏腰包,用100美元給奧組委開了個賬戶。然后,他做出了一個個大膽而創(chuàng)新的決策——
出售奧運會電視轉(zhuǎn)播權(quán),由此獲得了36億美元;
與可口可樂等公司實現(xiàn)合作,贏得了860萬美元的贊助費;
放棄了只肯出價200萬美元的柯達(dá)公司,轉(zhuǎn)而與日本富士公司合作,獲得了700萬美元的贊助;
……
通過一系列的高明決策,尤伯羅斯為奧運會籌集了大量資金。奧運會結(jié)束后,贏利225億美元,一舉改變了奧運會賠錢的歷史。正因為尤伯羅斯對現(xiàn)代奧運會的貢獻(xiàn)突出,所以,1984年,國際奧組委將杰出奧運組織獎頒發(fā)給他。
用商業(yè)的眼光,把奧運會當(dāng)成一家企業(yè)來經(jīng)營,這是尤伯羅斯的高明之處。他在組織奧運會期間,提出的一些打破常規(guī)的決策,為奧運會贏利打下了堅實的基礎(chǔ),改變了以往奧運會靠政府出資、只賠不賺的歷史,真可謂化腐朽為神奇。
當(dāng)然,在企業(yè)經(jīng)營中,有些決策或許不像出版商賣書那么絕妙,也不像尤伯羅斯組織奧運會那樣精彩絕倫,它們或許只是一些“土辦法”,但是我們卻不能否認(rèn)它們的實際作用。一個決策是否高明,一個決策者是否高明,要靠決策執(zhí)行的結(jié)果來評判。
1993年8月,甘肅省醫(yī)藥管理局批準(zhǔn)了西藏奇正藏藥股份有限公司所申請的“奇正炎痛貼”的生產(chǎn)許可。隨后,公司董事長雷菊芳開展了一場營銷大戰(zhàn)。對雷菊芳而言,營銷是一個全新的領(lǐng)域。無奈之下,她只好采取最原始的推廣辦法——送藥,送到哪兒去呢?送給男籃、乒乓球隊、體操隊女排……從各級運動隊一直送到大街小巷里的平民百姓手中。
就這樣,一送就是3個月。送出了幾萬貼價值幾十萬的“奇正炎痛貼”,送得公司負(fù)債累累,送得公司油盡燈枯。不過,幾個月后,送藥活動收到了奇效。從1994年開始,從地方臺到中央臺,還有各行業(yè)的報紙,全國數(shù)十家媒體蜂擁而至,對“奇正炎痛帖”和奇正公司進(jìn)行了連續(xù)報道。很快,“奇正炎痛貼”的口碑就樹立了起來,求購者聞訊而至,產(chǎn)品供不應(yīng)求,在3個月內(nèi)斷貨4次,而奇正藏藥公司也迅速崛起。
雷菊芳的營銷策略非常傳統(tǒng),非常平常,但是事實證明,這個決策是神奇的。它在短期內(nèi)為企業(yè)帶來了滾滾的利潤。當(dāng)然,這個決策是冒險的,冒險的背后是對自己的殘忍,這種“狠下心來送藥”的魄力,最終也為公司帶來了很好的效益。
什么樣的決策才是最高明的呢?其實,只要能收到效果的決策,就是高明的決策。每個公司都有自己的特點,管理者在做決策時,一定要根據(jù)公司的具體特點、市場行情來決策,這樣才能在復(fù)雜的市場中站穩(wěn)腳跟,推動公司的大力發(fā)展。